Етапи на развитие на организацията. Жизнен цикъл на организацията

Какво е общото между гиганти като McDonald`s, Apple и Walmart, освен че имат над 100 000 служители, е интересен въпрос. Всички те са започнали в малки мащаби, само с няколко души, и след това са започнали да се разрастват. Представят ли си начинаещите предприемачи пътя, който Walmart трябва да извърви от скромния магазин Five and Dime в Арканзас до глобална империя с над 11 000 магазина по света и 2,3 милиона служители. Етапите на организационното развитие се прилагат и за националните компании. Всички големи производители са изправени пред периоди на преход. Предимно без държавна подкрепа и големи инвестиции, всичко започва от малките предприятия.

По време на този растеж фирмите трябваше да се променят и всеки етап носеше нови предизвикателства. Всички компании преминават през едни и същи цикли на растеж, независимо от отрасъла.

Етапи от живота на бизнеса

Ичак Адизес, един от водещите световни експерти в областта на управлението, е разработил методология, описваща етапи на развитие организациите, през които преминава всяка компания. Той сравнява растежа на фирмата с човешкия живот, който расте, остарява и накрая умира. Има 10 етапа и всеки от тях се състои от уникален набор от задачи.

Етап на растеж 1: възникване на идея

По принцип всичко започва с идея. Етапите на организационното развитие започват като визия в главата. Бъдещият основател мечтае за всичко, което може да направи, и прекарва дни и нощи в разработване на амбициозни планове. Бъдещите предприемачи разказват на всички за идеята си, ентусиазмът расте и всичко е светло и обещаващо. Но има и едно притеснение: "Ами ако не се получи?? Какво ще стане, ако се проваля??"

Този етап се нарича "възникване на идея", защото основателят вече мисли как да започне бизнес, но не е предприел конкретни стъпки. За да премине към следващия етап, бизнесменът трябва да има смелостта да рискува и да се посвети на проекта си.

Този етап от развитието на организацията приключва в момента, в който основателят реши да поеме отговорност и да рискува (напр. наемане на помещения, закупуване на оборудване или закупуване на техника). Бизнесът обаче може да не се разрасне, ако предприемачът не се ангажира с него и се откаже от идеята.

етап на растеж 2: раждане

След като основателят поеме риска, "бизнесът се ражда. Това се изразява в регистрацията на организацията. Идеята се превръща в реалност и трябва да започне да дава резултати. Всяка продажба е специално събитие и всичко е ориентирано към действие. Бизнесът прави всичко за продажбата.

Няма въведени процеси или системи и никой не обръща внимание на документите. Това, на което се набляга, е регистрацията на организацията и правилното попълване на документите. Освен това счетоводството може да се води и от разстояние.

Основателите работят по 16 часа на ден, седем дни в седмицата. Те нямат време за личен живот, защото бизнесът, който изисква постоянно внимание, е като дете. Решенията се вземат трудно. Всеки ден се появяват нови проблеми, така че по пътя се създават правила и най-добри практики. Енергията и ентусиазмът започват постепенно да намаляват. Предприятието може да се намира на основния адрес на организацията. Това обаче не винаги е така.

Дългосрочното планиране отстъпва на заден план пред осигуряването на положителен паричен поток. Всички са заети с опитите да поддържат бизнеса на повърхността. Всичко това се превръща в начин на живот. Всеки ден има уникални ситуации, които изискват креативност и способност за вземане на бързи решения. Голяма грешка на много стартиращи проекти е да имат неудобен адрес за организацията. Ако фирмата работи директно с клиенти, трябва да се избере удобно и достъпно място.

Грешка е също така да се представят процеси и да се формират стратегии на ранен етап, тъй като нещата се променят твърде бързо. Това, което работи днес, не е задължително да работи и утре. Основателите са дълбоко ангажирани с техническата работа и ежедневните операции и делегират правомощия само при необходимост. Много компании забравят за разработването на лого. Истината е е важен елемент в маркетинга на компанията. Без него видимостта е минимална.

Разработването на лого може да бъде възложено на професионални дизайнери. Клиентите се сблъскват с новия бизнес именно въз основа на дизайна. Следователно трябва да се създаде представителен външен вид.

Етап на растеж 3: началото на развитието

Бизнесът печели непрекъснато и се разраства бързо. Това означава, че организацията се утвърждава и процъфтява. Компанията е оптимистична, уверена, горда и поема повече, отколкото може да поеме. В резултат на това е необходим още по-интензивен растеж. Предприемачът има визия за това къде стоките и услугите могат да се използват най-добре.

Създаването на организация тук ще бъде дълъг процес и не винаги е удобно. Предприятията се опитват да се възползват максимално от възможностите, които имат, и им е трудно да се съсредоточат върху определена цел. Хората са разпръснати заради многото работни места. Има нови служители, но няма достатъчно процеси за координиране на всички. Работата става небрежна и качеството се влошава.

Ключовите етапи в развитието на организацията трябва винаги да се наблюдават. Ако не мениджърите, които могат да отбележат всички промени, през които преминава фирмата, ще започнат да имат сериозни проблеми. Когато основателите организират компанията около хората, а не около функциите, те продължават да се намесват в ежедневните операции. Това води до опити на директорите да управляват всичко, като поемат много ненужни функции. За да избегнат срив, предприемачите трябва да наемат първите си мениджъри и да освободят контрола и вземането на решения.

Етап на растеж 4: Преход

Тъй като основателят се отпуска малко и наема изпълнителни директори, компанията се нуждае от нова структура. Основните стъпки в управлението на организацията могат да бъдат повторени тук. Преходът към нов етап често е труден и изпълнен с вътрешни ситуации, тъй като учредителите срещат трудности при предаването на управленските функции. Това е така, защото професионалните мениджъри възприемат работата като обикновена работа, докато основателите виждат компанията като своя живот. Ключовите документи на организацията се подреждат само когато дойде компетентен ръководител. Учредителите, както показва практиката, винаги се отнасят небрежно към документите.

По време на прехода организацията временно губи контрол поради противоречиви мнения. Твърде много проекти са започнати на предишния етап, но малко от тях са изпълнени. Затова първата задача на новия управленски екип е да консолидира съществуващите проекти и да ги реорганизира. Освен това се нуждаят от последователност и начин за измерване на напредъка. В крайна сметка те въвеждат процеси.

Организационната форма след тези мерки е в постоянен конфликт и объркване. Лидерите не могат да се споразумеят за посоката и рисковете, които да поемат. Но след като разрешат конфликтите си, компанията достига своя връх.

Ако ръководството не може да разреши конфликтите си, се случват две неща:

1. Професионалните мениджъри напускат компанията и тя спира да се развива, без да може да разгърне пълния си потенциал.
2. Преждевременно стареене. Основателите решават да подадат оставка или да продадат предприятието. Административно ориентирани мениджъри поемат управлението и намаляват разходите, като за кратко увеличават печалбите. Но след това идеите им се изчерпват. Без творческата енергия и визията на основателите компанията спира да се развива и затъва.

Етап на растеж 5: цъфтеж

Когато ръководството и основателите имат ясна визия, се случва "магия". Компанията е в разцвета си и всичко върви заедно. Действията стават дисциплинирани и се въвеждат иновации. Компанията става гъвкава и постига постоянни резултати благодарение на силни управленски решения. Този ключов етап от развитието на организацията дава възможност за реализиране на добри печалби.

Фирмата започва да проявява същата енергия и агресивност, както в етапа на ранно развитие, но вече има по-точни изчисления и прогнози. С повече хора организацията може да постигне повече, да прави нещата по-добре и да стане по-ефективна чрез непрекъснато подобряване на процесите.

Ръководството има стратегия за подобряване на услугите, продуктите и удовлетвореността на служителите. Фирмите в разцвета на силите си трудно намират таланти, защото стандартите им са високи и се нуждаят от голям опит. В този момент те започват да развиват собствени кадри, вместо да разчитат на набиране на персонал. Най-големият Опасността за компаниите в разцвета на силите си е самодоволство и задоволяване с успеха.

Етап на растеж 6: навлизане в стабилност

Преходът от просперитет към стабилност е толкова плавен и трае толкова дълго, че никой дори не го забелязва. Но това е най-дълбокият преход, тъй като бележи началото на края. Компанията вече е лидер в бранша, но няма същите амбиции като преди. Организацията приветства нови идеи, но с по-малко ентусиазъм. Финансово мотивирани хора управляват дадена компания и за да угодят на акционерите, се фокусират върху краткосрочните резултати, вместо да инвестират в научноизследователска и развойна дейност необходими за бъдещ растеж. Но фазата на стабилизиране на организацията може да не продължи дълго.

Висшето ръководство се чувства комфортно и не иска да променя статута си. Те имат формула за успех и не искат да я променят. Политиката на компанията също се превръща в проблем. Хората се фокусират повече върху начина, по който се произвеждат и обработват нещата, отколкото върху общата цел. На този етап фирмата е толкова голяма, че реагира бавно на промените. Унищожението е единственият изход от тази фаза.

Етап на стареене 1: разпознаване на себе си като лидер

Прекъсването започва постепенно. Организацията в ликвидация започва да проявява ранни признаци от момента, в който достигне дългосрочна стабилност. Освен това компанията започва да се отказва от иновациите. Лидерите разчитат на миналото, за да движат организацията напред, но това е невъзможно. Компаниите умират, ако не се развиват и променят. Пречките пред иновациите и подобренията водят само до неуспех. Така самата структура започва да дегенерира.

Ръководството започва да губи връзка с пазара и външната среда. Компанията печели повече пари от всякога, но няма нови инициативи, в които да ги инвестира. Ръководството на този етап често се възнаграждава с огромни бонуси и високи заплати.

Компанията спира да инвестира в новите си инициативи, но харчи пари, най-вече за придобиване на млади технологични стартъпи. По този начин тя се опитва да върне жизнеността в организацията, но придобитите идеи не се прилагат поради стария начин на мислене и бюрокрацията на администрацията. Интензивният растеж на развитието вече не е възможен поради голямата тежест на създадените административни бариери и принципи.

Хората в компанията отдават по-голямо значение на дрескода, декорацията и титлите, отколкото на реалната работа. Офисът и цялостната работа на мениджърите и ръководството вече приличат повече на ексклузивен кънтри клуб. Лошата работа се толерира, а новите идеи се отхвърлят, защото застрашават вече установения авторитет на марката.

Компанията започва да губи връзка с пазара и бавно губи клиенти. Никой не иска да съобщава лоши новини на върха, докато не стане твърде късно да се направи нещо по въпроса, което създава основата за следващият етап.

Етап на стареене 2: Кръстосани битки

Когато ръководството вече не може да скрие, че печалбите намаляват, то започва "лов на вещици". Собствениците изразходват цялата си енергия, за да намерят виновник, вместо да насочат тази енергия към решаване на проблеми. Мениджърите спорят помежду си, като се опитват да запазят позицията си. Тук се появява кризата в организацията. Конфликтите възникват поради разнопосочни възгледи.

Мениджърите, обикновено най-продуктивните, напускат или са изгонени. Продължават чистките и разправиите, а клиентите се третират като неудобни гости, които отвличат вниманието от "истинския проблем" - идентифицирането на виновниците. Въпреки това, след като виновникът бъде открит и отстранен, проблемите остават, защото трудността не е в отделните хора, а в системата. За да възстанови печалбите си, компанията се фокусира върху намаляване на разходите, което само вреди на бизнеса.

Етап на стареене 3: бюрокрация

"Ловът на вещици" прогонва всички останали таланти и надежда за спасение. Нов главен изпълнителен директор идва, за да поправи хаоса и сътресенията. Но новият главен изпълнителен директор цени стабилността, процесите и повторяемостта на изпълнението, което задейства творческа система на разрушение. Креативните хора започват да напускат и културата на компанията се променя напълно. Остават само процедури, политики и документи, които задушават иновациите. Компанията разчита на незначителни технически изисквания, за да върши работата си, защото се опитва да избегне хаоса на предишния етап. Дори рекламата на организацията започва да се променя. Той е склонен да говори за стабилност и привързаност към традициите, а това е особено разрушително в технологичната индустрия.

В този момент компанията е на жизнено равнище и вече не може да реализира печалба, тъй като почти всички клиенти са напуснали поради небрежност. Единствената причина, поради която фирмата все още е жива, е, че някаква външна субсидия я поддържа на повърхността (например тя е в регулирана среда и е политически значима, от национален интерес, така че правителството поема част от собствеността). Но след като субсидията бъде отнета, настъпва пълен срив.

Етап на стареене 4: смърт

Смъртта на едно предприятие е бавен и продължителен процес, който може да отнеме няколко години. След като фирмата не успее да генерира средства, необходимо за покриване на собствените разходи, тя започва да намалява размера си и да продава активите си.

Компанията е потъващ кораб, но никой не се чувства отговорен за разрухата му. Хората просто напускат или се отказват от работа, докато не остане никой и договорът за наем на офиса изтече.

Как да създадете вътрешната структура на организацията?

Чрез разбирането на прост модел на трите етапа на организационен растеж компаниите могат да се проектират така, че да преминат от хаос към висока ефективност.

Повечето фирми изпитват хаос. Всъщност пълното отсъствие на проблеми би означавало, че те не могат да реагират на променящите се изисквания, което би означавало, че няма какво да се поправи. Въпреки това хаосът, който обездвижва организацията и води до невъзможност тя да реагира ефективно на изискванията околна среда, е непродуктивен и трябва да бъде сведен до минимум, за да може фирмата да постигне успех.

Въздействие на развитието върху фирмата

Съществуват още три етапа, които дават възможност за "възкресяване" на бизнеса и насочването му в правилната посока. Не е необходима радикална промяна на посоката или вливане на големи суми средства. По-долу ще бъдат представени някои основни тези, чрез които можете да определите на какъв етап се намира дадена фирма при реорганизация.

Етап 1 - хаос:

1. Кризисна или краткосрочна ориентация.
2. Липса на ясна насока и цели.
3. Промяна на приоритетите.
4. Неясни политики и процедури.
5. Разговор за екипа.
6. Вината на ръководството и липсата на ангажираност.
7. Масови уволнения на служители.

Етап 2 - достигане до същността на стабилността:

1. Ясни цели и насоки.
2. Последователност на приоритетите.
3. Ясно дефинирани политики и процедури (технически и за персонала).
4. Споразумение за ролите и отговорностите.
5. Въведени основни процеси на управление.

Етап 3 - постигане на високи резултати:

1. Ясна мисия, която създава усещане за корпоративна идентичност.
2. Ясно дефинирани ценности, които водят до ясно изразена култура.
3. Уважение към хората, което е дълбоко вкоренена част от културата.
4. Добри системи за комуникация и обмен на информация.
5. Висока степен на участие и овластяване на хората.
6. Дизайн (работен процес, структура, системи), който подкрепя мисията и ценностите.

По-долу ще опишем подробно всеки етап, за да разберем по-добре причината, проблема и решението.

Етап на хаоса

Хаотични действия на организацията на ръба на излизане от контрол. Това е момент, ориентиран към проблемите. Хората реагират и се справят, като наблюдават ситуацията. Очакванията, политиките, стандартите са неясни, не са договорени или се прилагат зле. Добрите идеи и намерения са много, но липсва съгласуваност, ангажираност или изпълнение.

Работата е неприятна за повечето хора. Служителите действат с цел самозащита, като обвиняват и критикуват другите, и следователно създават атмосфера, която засилва страха, подозрителността, враждебността и разочарованието. Проблемите на хаотичната организация са липсата на стабилност, липсата на яснота и следователно безпокойството за това какво да очакваме от момента нататък. Нужда от по-формални структури, процедури, отчетност и яснота на политиките, очакванията и ролите в общата рамка.

Стабилен етап

Стабилната организация се характеризира с предвидимост и контрол. Структурата, циклите, политиките са създадени, за да премахнат несигурността от системата. Целите са ясни и хората разбират кой за какво отговаря. Основната цел на организацията е да осигури ефективни ежедневни операции. Служителите в този климат са склонни да бъдат послушни и да очакват справедливост от ръководството. Ключовата дума е "ред", а хората се възнаграждават за упоритата си работа, а не за риска и иновациите.

Целта на фирмата зависи от нейната ефективност. Ограничението на организацията, която не може да надхвърли стабилността, е, че ефективността е по-важна от иновациите и развитието. Изпълнението на инструкциите и следването на процедурите става по-важно от самата цел и мисия. Такива фирми в крайна сметка остават на заден план, тъй като клиентите намират по-отзивчиви конкуренти. Дългосрочна визия, акцент върху растежа, развитието и култура, в която хората имат повече самостоятелност при вземането на решения и решаването на проблеми.

Етапът на висока производителност

Същността на високата ефективност е споделената собственост. Служителите са партньори в бизнеса и са отговорни за неговия успех. Тези организации участват активно и си сътрудничат. Техните членове имат широки отговорности за вземане на решения. Уебсайтът и другите източници на информация са посветени на обслужването на клиенти, а не на официални организационна структура. Мисията, а не правилата и политиките, е водеща в ежедневната работа вземане на решения.

Организацията се основава на уникална и силна култура, изградена върху ясен набор от ценности, изразявани и укрепвани от нейните ръководители. Тези ценности дават възможност за съсредоточаване върху важните неща, като същевременно осигуряват гъвкавост и иновации. Процесите, системите и структурата на организацията са проектирани така, че да съответстват или да хармонизират с ценностите в предприятието. Високо ефективното регулиране има дългосрочен характер. Развитието на хората се разглежда като основна цел на управлението. Между всички членове на структурата съществува доверие и сътрудничество. Хората не обвиняват и не нападат другите, защото това не е в техен интерес.

Важен урок, извлечен от този модел, е, че една организация не може да постигне високи резултати без стабилна основа. По ирония на съдбата високата ефективност изисква не само участие, гъвкавост и иновации, но и ред, предвидимост и контрол. Лидерите на много организации са се опитвали да преминат от хаос към високи резултати без фундаментална основа на стабилност и в резултат на това са се проваляли или са били разочаровани от усилията си. Мениджърите, които искат да създадат системи за висока производителност, трябва да са сигурни, че прилагат процеси, които осигуряват и стабилност.

Заключение

Няма магия в бягството от хаоса. Няма прости формули. Истинското организационно развитие изисква ангажираност и упорита работа. Въпреки това, за тези, които искат да премахнат отпадъците, да подобрят качеството и да предоставят по-добро обслужване на клиентите, има мощни инициативи, които могат да доведат до стабилизиране на организацията и в крайна сметка до високи резултати. Тези системни модели могат да се прилагат на всеки един от етапите, тъй като този вид вземане на решения е полезен за развитието на компанията.